原创 | 涌流商业 作者 | 李伟
" No Lay ’ s, No Game。"
这是百事在世界杯期间的一句广告语，足球是主角，但看球时有乐事才更完美。
赛场、酒吧、球迷家中，对于百事来说，这是一种很聪明的场景占领，它把自己与比赛绑定，电视打开、朋友坐下、比分还没变化，桌上的薯片已经先进入了消费时刻。
如果把这句话放在 7 月 9 日公布的最新财报里，它又有了另一层含义——对百事来说，薯片不能输。
乐事 Lay ’ s、多力多滋 Doritos、奇多 Cheetos、Tostitos…… 这些品牌不只是货架上的老面孔，也是百事利润机器的重要零件。在最新季度里，百事北美食品业务仍然疲软；公司整体收入增长不差，但北美食品收入在下降。
世界杯可以给薯片创造一次消费理由，却还不能自动修复薯片巨头的增长公式。比赛结束后，消费者还会不会继续多拿一包薯片，是百事今天真正要面对的问题。
谨慎的消费者
表面看，百事这份财报并不难看。
第二季度，公司净收入约 242 亿美元，同比增长 6.4%，高于市场预期；调整后每股收益也超过预期。公司没有下调全年指引，仍预计全年有机收入增长 2%-4%，核心固定汇率每股收益增长 4%-6%。
但市场没有只看总数，普遍把焦点放在北美：北美食品业务净收入下降 2%，公司提示下半年会有更高的成本压力；尽管百事之前对乐事等品牌做了价格调整，北美零食销量仍只是持平，北美饮料销量下降 4%。
这不是一个简单的"美国人不吃薯片了"的故事，是过去几年百事习惯的增长方式开始遇到边界。
疫情之后，通胀给消费品公司提供过一段特殊窗口：成本上涨，价格上涨，消费者虽然抱怨，但大多还是接受。百事这样的公司，凭借强大的品牌，把价格推上去维持利润。
但涨价能力不是无限的，当低收入和中等收入家庭重新计算每一次非必需消费时，薯片巨头就会感到压力。
7 月 9 日，百事董事长兼 CEO 龙嘉德在业绩会上说得很具体。美国市场里，更依赖冲动消费的渠道受到影响，比如便利店和一些独立渠道。公司注意到进店客流转化成购买的比例变低了。百事接下来要和客户一起做套餐、餐食绑定和渠道方案，尽量把消费者重新留在货架前。
这就是降价实验的起点。百事不是突然变得便宜，而是被迫承认：消费者还在，但他们更精打细算了。
提价红利回撤
这场实验最先发生在北美零食业务。
2025 年四季度，百事已经把 affordability，也就是可负担能力，讲成一项系统工程。龙嘉德说，对部分低收入和中等收入消费者来说，零食品类最大的阻力就是价格。公司从 2025 年二季度开始在关键市场做规模测试，针对特定品牌、特定包装、特定渠道做"外科手术式"的价格投资。
百事并不想把这件事说成打折，打折听起来像短期促销。百事想表达的是更精细的价格工程。一些品牌要回到更舒服的价格点，包装要变小，渠道要更适合价格敏感的消费者，执行要配合货架空间和促销节奏。
从管理层的说法看，这场实验至少初步兑现了一个目标：此前销量承压的咸味零食品类重新回到数量增长，百事也开始重新获得销量份额。但这不是一次漂亮的反转，龙嘉德承认，北美食品业务的销量没有达到公司预期，下半年还要继续提高价格投资的回报率。
这就是百事现在最微妙的地方：它不能不降价，不想让价格敏感消费者流失；但降价之后，如果销量只是持平，收入和利润就会承压。
过去几年，百事最容易讲的故事是品牌定价权。现在，它要讲另一个故事：如何在降价之后守住利润。
老品牌重新解释自己
百事没有打算让薯片变成沙拉，它想做的是让消费者在吃薯片时，负担感少一点：包装小一点、配料表干净一点、蛋白质和纤维多一点。
百事过去几个季度反复讲低负担零食、功能性补水、蛋白、纤维、少人工添加、低糖。在 CAGNY 会议上，龙嘉德把这套逻辑讲得很完整：消费者越来越重视健康、功能性和配料透明；百事要围绕纤维、补水、蛋白和能量四个方向做创新，同时用更精细的价格策略，把低收入和中等收入消费者留下。
这个趋势也体现在北美食品的具体动作里。Rachel Ferdinando 现在负责百事美国食品业务，在一次采访中，她说过一句很适合解释这轮改造的话：真正的敌人不是竞争，而是自满。
百事研究发现，只有 42% 的消费者知道乐事薯片是由真实土豆制成。于是，公司把" Made With Real Potatoes "放到包装上。老品牌不能只靠知名度活着，它还要重新告诉消费者：我是什么做的，为什么你今天仍然可以继续吃。
百事不是突然变成健康食品公司，依旧卖薯片、汽水，它不会也不能放弃放纵，只是放纵需要一个更好的解释。
过去，消费者买一包薯片，是因为好吃。现在，消费者买一包薯片，可能还需要相信：它没那么大包，没那么多人工添加，有一点蛋白质和纤维。这是新的消费品话术。
降价的钱从哪里来
百事的降价实验，不只发生在货架上，也发生在仓库、车队、配送路线、IT 系统里。
这部分看起来没有世界杯广告热闹，却决定了降价能不能持续。百事不能长期靠牺牲利润换销量，它必须在后端把成本挤出来，把一部分省下来的钱放回前端价格和营销。
百事过去几个季度不断强调 productivity 生产率节省。
公司在北美有两套庞大业务：食品和饮料，它们过去几乎是两条并行价值链。现在，百事希望通过 One North America，把仓储、运输、小店服务、餐饮渠道等环节做得更一体化。
最新业绩会上，龙嘉德提到 Texoma 测试中的 mixing centers 正在扩展，就是把食品和饮料的库存放进同一套体系，以提升服务客户的灵活性，并降低成本。
这是降价实验的另一半。前端，百事把薯片价格调回消费者愿意伸手的位置；后端，它把北美两套庞大的食品和饮料网络，压成更轻、更快、更节省的一套系统。
对一家销售额近千亿美元的公司来说，增长不只是新品广告，增长也藏在一辆车是不是能多送几类商品、一个仓库是不是能少转一次货、一条路线是不是能服务更多客户。
百事现在要证明，自己不只是会涨价，也会降本。
中国市场再平衡
如果说北美是百事必须修复的旧发动机，国际市场就是它不能熄火的新发动机。
公开财报没有单独披露中国市场收入和利润，它所在的 Asia Pacific Foods 第二季度表现亮眼：净收入增长 12%，有机收入增长 9%，organic volume 增长 10%。这组数据至少说明，亚洲食品业务正在为百事国际增长提供支撑。
过去几个季度，中国在百事全球叙事里的位置发生了变化。2025 年年中，它还是一个偏弱市场。2025 年二季度，龙嘉德提到，中国消费者在春节后变软。到 2025 年四季度，他在谈 2026 年指引时说，中国出现 positive trends。
7 月 9 日最新的电话会上，龙嘉德在谈中东和亚洲市场时，把越南、泰国、中国一起列为保持韧性的市场。
在美国消费者重新精打细算的时候，中国至少不再是百事最担心的市场。
CAGNY 会议上，龙嘉德说国际业务是百事组合里的" jewel "。这项业务过去十年持续扩张，仍保持中个位数增长，经营利润率达到 18%，比三四年前高 3 个百分点；2019 年以来累计增长 48%，增加了 120 亿美元。
中国就在这台国际增长引擎里，但不能简单复制美国逻辑。
中国市场考验的是另一件事：百事能不能在更快变化、更碎片化的渠道里，把品牌做得足够本土。中国消费者同样更谨慎，关注低负担、低糖、健康感。这里的竞争更密集，本土品牌反应极快，上新和渠道变化都快，零食饮料已经是非常拥挤的赛道。
中国市场对百事的意义不只是卖出更多薯片和饮料，它更像是百事全球转型的一块压力测试场。
在这里，百事既要证明乐事等全球品牌仍有吸引力，也要证明自己能在本地制造、本地供应、本地创新中能保持速度。如果百事能在这里保持韧性，说明它的全球转型不只是把北美经验向海外转移，而是真的能执行一套更精准的增长方式。
" No Lay ’ s, No Game "本来是一句足球广告语。但对今天的百事来说，真正要赢下的比赛，不只在世界杯，它在便利店货架前，在消费者犹豫的几秒钟里，在一包薯片的价格、份量和配料表里。
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